Commencez par les choses non industrialisables

This article is the french translation of "Do things that don't scale" by Paul Graham (Y Combinator's founder) written in July 2013.

L'un des conseils les plus répandus que nous donnons chez Y Combinator est de faire des choses qui ne scale pas. Beaucoup d'entrepreneurs en herbe pensent que les startups décollent ou non. On construit quelque chose, on le rend disponible, et si l'on a créé un meilleur produit, les gens viendront nous voir comme promis. Sinon, cela signifie probablement que le marché n'existe pas.

En réalité, les startups décollent grâce aux efforts de leurs fondateurs. Il peut y en avoir quelques-unes qui ont grandi d'elles-mêmes, mais en général, il faut une sorte de coup de pouce pour qu'elles se lancent. Une bonne métaphore serait les manivelles que les moteurs de voiture utilisaient avant d'avoir des démarreurs électriques. Une fois le moteur lancé, il continuait de fonctionner, mais il fallait un processus laborieux pour le mettre en route.

Recruter

La première chose commune et non scalable que les fondateurs doivent faire est de recruter des utilisateurs manuellement. Pratiquement toutes les startups doivent passer par là. On ne peut pas attendre que les utilisateurs viennent à nous. Il faut aller les chercher.

Stripe est l'une des startups les plus réussies que nous avons financées, et le problème qu'ils ont résolu était urgent. Si quelqu'un pouvait s'asseoir et attendre des utilisateurs, c'était Stripe. Mais en fait, ils sont célèbres au sein de YC pour leur acquisition agressive d'utilisateurs dès le départ.

Les startups qui construisent des choses pour d'autres startups ont un grand réservoir de potentiels utilisateurs parmi les autres entreprises que nous avons financées, et aucune n'a mieux exploité cela que Stripe. Chez YC, nous utilisons le terme " installation Collison " pour la technique qu'ils ont inventée. D'autres fondateurs plus timides demandent " Voulez-vous essayer notre bêta ? " et si la réponse est oui, ils disent " Super, nous vous enverrons un lien. " Mais les frères Collison n'allaient pas attendre. Quand quelqu'un acceptait d'essayer Stripe, ils disaient " Très bien, donnez-moi votre ordinateur portable " et les mettaient en route sur le champ.

Il y a deux raisons pour lesquelles les fondateurs hésitent à aller recruter des utilisateurs individuellement. L'une est un mélange de timidité et de paresse. Ils préféraient rester chez eux à coder plutôt que d'aller parler à des inconnus, avec le risque d'être rejetés par la plupart d'entre eux. Mais pour qu'une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le CEO) devra passer beaucoup de temps sur la vente et le marketing.

L'autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie est que les chiffres semblent si petits au départ. Cela ne peut pas être ainsi que les grandes startups se sont lancées, se disent-ils. L'erreur qu'ils commettent est de sous-estimer le pouvoir de la croissance composée. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès par son taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en ajouter 10 de plus la semaine suivante pour croître de 10 % par semaine. Et bien que 110 puisse ne pas sembler beaucoup mieux que 100, si vous continuez à croître de 10 % par semaine, vous serez surpris de voir à quel point les chiffres grossissent. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, vous aurez 2 millions.

Vous ferez des choses différentes lorsque vous acquérez des utilisateurs par milliers, et la croissance doit ralentir à un moment donné. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter des utilisateurs manuellement et ensuite passer progressivement à des méthodes moins manuelles.

Airbnb

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les places de marché sont si difficiles à mettre en route qu'il faut s'attendre à des mesures héroïques au départ. Dans le cas d'Airbnb, cela consistait à frapper aux portes à New York, à recruter de nouveaux utilisateurs et à aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces. Lorsque je pense à Airbnb pendant YC, je les imagine avec des valises, car quand ils se présentaient pour les dîners du mardi, ils venaient toujours de voler de quelque part.

Fragile

Airbnb semble maintenant être un colosse imparable, mais au début, il était si fragile qu'environ 30 jours d'engagement direct avec les utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l'échec.

Cette fragilité initiale n'était pas une caractéristique unique d'Airbnb. Presque toutes les startups sont initialement fragiles. Et c’est l'un des plus grands malentendus que les fondateurs, les investisseurs (et les journalistes et les sachants sur les forums) ont à leur égard. Ils jugent inconsciencieusement les startups larvaires selon les normes de celles qui sont établies. C'est comme regarder un nouveau-né et conclure " il n'y a aucune chance que cette petite créature puisse un jour accomplir quoi que ce soit. "

C'est inoffensif si les journalistes et les sachants rejettent votre startup. Ils se trompent toujours. C'est même acceptable si les investisseurs rejettent votre startup ; ils changeront d'avis lorsqu'ils verront la croissance. Le grand danger est que vous rejettiez votre startup vous-même. J'ai vu cela se produire. Je dois souvent encourager des fondateurs qui ne voient pas tout le potentiel de ce qu'ils construisent. Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d'automne après avoir lancé Microsoft. Il n’est pas resté longtemps, mais il ne serait pas retourné du tout s'il avait réalisé que Microsoft allait être ne serait-ce qu'une fraction de la taille qu'il est devenu.

La question à poser concernant une startup à un stade précoce n'est pas " cette entreprise va-t-elle prendre le monde d'assaut ? " mais " à quelle taille cette entreprise pourrait-elle atteindre si les fondateurs faisaient les bonnes choses ? " Et les bonnes choses semblent souvent à la fois laborieuses et insignifiantes sur le moment. Microsoft ne devait pas paraître très impressionnant lorsqu'il n'avait que quelques gars à Albuquerque écrivant des interprètes Basic pour un marché de quelques milliers d'hobbyistes (tel que l'on les appelait alors), mais en rétrospective, c'était le chemin optimal pour dominer le logiciel des micro-ordinateurs. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia n'avaient pas l'impression d'être en route vers le succès lorsqu'ils prenaient des photos " professionnelles " des appartements de leurs premiers hôtes. Ils tentaient juste de survivre. Mais avec le recul, c'était aussi le chemin optimal pour dominer un grand marché.

Comment trouver des utilisateurs à recruter manuellement ? Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, vous n'avez qu'à trouver vos pairs, ce qui est généralement simple. Sinon, vous devrez faire un effort plus délibéré pour localiser la veine d'utilisateurs la plus prometteuse. L’approche habituelle consiste à obtenir un premier ensemble d'utilisateurs en procédant à un lancement comparativement non ciblé, puis à observer lesquels semblent les plus enthousiastes, et à en rechercher davantage comme eux. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que beaucoup des premiers utilisateurs de Pinterest étaient intéressés par le design, alors il est allé à une conférence de blogueurs de design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné.

Délice

Vous devez prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Aussi longtemps qu'ils ont pu (ce qui s'est avéré étonnamment long), Wufoo a envoyé à chaque nouvel utilisateur une note de remerciement manuscrite. Vos premiers utilisateurs devraient sentir que s'inscrire chez vous fut l'une des meilleures décisions qu'ils aient prises. Et vous, en retour, devriez réfléchir à de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups ? Pourquoi cela semble-t-il contre-intuitif pour les fondateurs ? Je pense qu'il y a trois raisons.

La première est que beaucoup de fondateurs de startups sont formés en tant qu'ingénieurs, et le service client ne fait pas partie de la formation des ingénieurs. Vous êtes censé construire des choses robustes et élégantes, pas être obséquieux envers des utilisateurs individuels comme une sorte de commercial. Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l'ingénierie est traditionnellement réticente à ce type de soutien est que ses traditions datent d'une époque où les ingénieurs étaient moins puissants — lorsqu'ils étaient seulement en charge de leur domaine restreint, plutôt que de gérer l'ensemble. Vous pouvez être bourru quand vous êtes Scotty, mais pas quand vous êtes Kirk.

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients individuels est qu'ils craignent que cela ne scale pas. Mais lorsque les fondateurs de startups larvaires s'inquiètent de cela, je souligne que dans leur état actuel, ils n'ont rien à perdre. Peut-être que s'ils font tout leur possible pour rendre les utilisateurs existants sur-acquis, ils auront un jour trop d'entre eux pour faire autant pour chaque utilisateur. Ce serait un excellent problème à avoir. Voyez si vous pouvez y parvenir. Et soit dit en passant, quand cela se produit, vous constaterez que faire le bonheur des clients scale mieux que vous ne l’auriez prédit. En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de rendre n'importe quoi plus scalable que vous ne l'auriez pensé, et en partie parce que ravir les clients fera alors partie intégrante de votre culture.

Je n'ai jamais vu une startup se laisser entraîner dans une impasse à cause d'une tentative trop poussée de rendre heureux leurs utilisateurs initiaux.

Mais peut-être que la plus grande chose qui empêche les fondateurs de réaliser à quel point ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs, c'est qu'ils n'ont jamais connu une telle attention eux-mêmes. Leurs normes pour le service client ont été établies par les entreprises dont ils ont été clients, qui sont principalement des grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas de note manuscrite après que vous ayez acheté un ordinateur portable. Il ne peut pas. Mais vous le pouvez. C'est un des avantages d'être petit : vous pouvez fournir un niveau de service qu'aucune grande entreprise ne peut offrir.

Une fois que vous réalisez que les conventions existantes ne constituent pas la limite supérieure de l'expérience utilisateur, il est intéressant, de manière très agréable, de penser à combien vous pourriez aller loin pour ravir vos utilisateurs.

Expérience

J'essayais de réfléchir à une phrase pour transmettre à quel point votre attention envers les utilisateurs devrait être extrême, et j'ai réalisé que Steve Jobs l'avait déjà fait : " incroyablement génial ". Steve n'utilisait pas simplement " incroyablement " comme un synonyme de " très ". Il le voulait de manière plus littérale — qu'on se concentre sur la qualité d'exécution à un degré qui, dans la vie quotidienne, serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups les plus réussies que nous avons financées l'ont fait, et cela ne surprend probablement pas les entrepreneurs en herbe. Ce que les fondateurs novices ne comprennent pas, c'est ce que signifie " incroyablement génial " pour une startup larvaire. Lorsque Steve Jobs a commencé à utiliser cette phrase, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait que le Mac (et sa documentation, et même son emballage — tel est la nature de l'obsession) soit incroyablement bien conçu et fabriqué. Ce n'est pas difficile à saisir pour les ingénieurs. C'est juste une version plus extrême de concevoir un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même aurait peut-être eu du mal à saisir) est ce que signifie " incroyablement génial " lorsque l'on revient aux premiers mois de la vie d'une startup. Ce n'est pas le produit qui devrait être incroyablement génial, mais l’expérience d’être votre utilisateur. Le produit n'est qu'un des composants de cela. Pour une grande entreprise, c'est nécessairement le composant dominant. Mais vous pouvez et devez offrir aux utilisateurs une expérience incroyablement géniale même avec un produit initial, incomplet et bogué, tant que vous compensez cela par une attention soutenue.

Peut-on, peut-être, mais faut-il ? Oui. Un engagement excessif envers les premiers utilisateurs n'est pas seulement une technique permise pour permettre de démarrer la croissance. Pour la plupart des startups réussies, c'est une partie nécessaire de la boucle de rétroaction qui rend le produit bon. Créer un meilleur produit n'est pas une opération atomique. Même si vous commencez comme la plupart des startups réussies, en construisant quelque chose dont vous avez besoin, la première chose que vous construisez n'est jamais tout à fait correcte. Et sauf dans les domaines où les erreurs coûtent cher, il est souvent préférable de ne pas viser la perfection au départ. En logiciel, surtout, il fonctionne généralement mieux de montrer quelque chose aux utilisateurs dès qu'il a un certain niveau d'utilité, puis de voir ce qu'ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse à la procrastination, et en tout cas, votre modèle initial d’utilisateur sera toujours inexact, même si vous en faites partie.

Les retours que vous obtenez en vous engageant directement avec vos premiers utilisateurs seront les meilleurs que vous ayez jamais eus. Quand vous serez si grand que vous devrez avoir recours à des groupes de discussion, vous souhaiterez pouvoir aller chez vos utilisateurs, chez eux ou au bureau, et les voir utiliser votre produit comme vous l'avez fait quand il n'y avait qu'un petit nombre d'entre eux.

Feu

Parfois, le bon truc non scalable est de se concentrer sur un marché délibérément étroit. C'est comme maintenir un feu contenu au départ pour qu'il devienne vraiment chaud avant d'ajouter plus de bûches.

C'est ce qu'a fait Facebook. Au début, il était seulement pour les étudiants de Harvard. Sous cette forme, il n'avait qu'un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais parce qu'ils estimaient que c'était vraiment pour eux, une masse critique d'entre eux s'est inscrite. Après que Facebook a cessé d'être seulement pour les étudiants de Harvard, il est resté pour les étudiants de certains collèges pendant un bon moment. Lorsque j'ai interviewé Mark Zuckerberg à Startup School, il a dit qu'il avait beaucoup travaillé pour créer des listes de cours pour chaque école, mais que cela a fait sentir aux étudiants que le site était leur maison naturelle.

Toute startup qui pourrait être décrite comme une place de marché doit généralement commencer dans un sous-ensemble du marché, mais cela peut également fonctionner pour d'autres startups. Il vaut toujours la peine de se demander s'il y a un sous-ensemble du marché dans lequel vous pouvez obtenir rapidement une masse critique d'utilisateurs.

La plupart des startups qui adoptent la stratégie du feu contenu le font inconsciemment. Elles construisent quelque chose pour elles-mêmes et pour leurs amis, qui se trouvent être les premiers adoptants, et réalisent seulement plus tard qu'elles pourraient l'offrir à un marché plus large. La stratégie fonctionne tout aussi bien si vous le faites inconsciemment. Le plus grand danger de ne pas être consciemment conscient de ce schéma est pour ceux qui écartent naïvement une partie de celui-ci. Par exemple, si vous ne construisez pas quelque chose pour vous et vos amis, ou même si vous le faites, mais que vous venez du monde des entreprises et que vos amis ne sont pas des premiers adoptants, vous n'aurez plus un marché initial parfait servi sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleurs premiers adoptants sont généralement d'autres startups. Elles sont plus ouvertes aux nouvelles choses par nature et parce qu'elles viennent d'être lancées, donc elles n'ont pas encore pris toutes leurs décisions. De plus, lorsqu'elles réussissent, elles croissent vite, et vous avec elles. C'était l'un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et spécifiquement de rendre YC grand) que les startups B2B disposent désormais d'un marché instantané de centaines d'autres startups à portée de main.

Meraki

Pour les startups matérielles, il existe une variante des choses qui ne scale pas que nous appelons " faire un Meraki ". Bien que nous n'ayons pas financé Meraki, les fondateurs étaient des étudiants diplômés de Robert Morris, donc nous connaissons leur histoire. Ils ont commencé par faire quelque chose qui ne scale vraiment pas : assembler eux-mêmes leurs routeurs.

Les startups matériel font face à un obstacle que les startups logiciel n'ont pas. La commande minimale pour une production industrielle est généralement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous placer dans un cercle vicieux : sans produit, vous ne pouvez pas générer la croissance nécessaire pour lever des fonds pour fabriquer votre produit. À une époque où les startups matérielles devaient compter sur les investisseurs pour obtenir des fonds, il fallait être assez convaincant pour surmonter cela. L’arrivée du crowdfunding (ou plus précisément, des précommandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi, je conseillerais aux startups de faire un Meraki au départ si elles le peuvent. C'est ce qu'a fait Pebble. Les fondateurs de Pebble ont assemblé les premières centaines de montres eux-mêmes. S'ils n'étaient pas passés par cette phase, ils n'auraient probablement pas vendu pour 10 millions de dollars de montres lorsqu'ils se sont lancés sur Kickstarter.

Comme le fait de prêter une attention excessive aux premiers clients, réaliser les choses soi-même s’avère précieux pour les startups matérielles. Vous pouvez ajuster le design plus rapidement lorsque vous êtes l'usine, et vous apprenez des choses que vous n'auriez jamais connues autrement. Eric Migicovsky de Pebble a dit que l'une des choses qu'il avait apprises était " à quel point il était important de sourcer des bonnes vis ". Qui l'aurait cru ?

Consulter

Parfois, nous conseillons aux fondateurs de startups B2B d'exagérer l'engagement et de choisir un utilisateur unique, en agissant comme s'ils étaient des consultants construisant quelque chose juste pour cet utilisateur. L'utilisateur initial sert de modèle pour votre moule ; continuez à ajuster jusqu'à ce que vous répondiez parfaitement à ses besoins, et vous découvrirez généralement que vous avez créé quelque chose que d'autres utilisateurs veulent aussi. Même s'il n'y en a pas beaucoup, il y a probablement des territoires adjacents qui en ont plus. Tant que vous pouvez trouver juste un utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et peut agir sur ce besoin, vous avez une prise pour créer quelque chose que les gens désirent, et c'est autant que n'importe quelle startup a besoin au départ.

Le consulting est l'exemple canonique d'un travail qui ne scale pas. Mais (comme d'autres façons de distribuer libéralement ses faveurs) c'est sûr tant que vous n'êtes pas payé pour cela. C'est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise produit qui est simplement très attentive à un client, ce dernier est très reconnaissant même si vous ne résolvez pas tous ses problèmes. Mais quand ils commencent à vous payer spécifiquement pour cette attention — quand ils commencent à vous payer à l'heure — ils s'attendent à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique semblable au consulting pour recruter des utilisateurs initialement tièdes est d'utiliser votre logiciel pour eux. Nous l'avons fait chez Viaweb. Lorsque nous avons approché des marchands pour leur demander s'ils voulaient utiliser notre logiciel pour créer des magasins en ligne, certains ont dit non, mais ils nous ont laissé en créer un pour eux. Comme nous étions prêts à tout pour obtenir des utilisateurs, nous l'avons fait. À l'époque, nous nous sentions assez mal. Au lieu d'organiser de gros partenariats e-commerce stratégiques, nous essayions de vendre des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais en rétrospective, c’était exactement la bonne chose à faire, car cela nous a appris comment cela était de permettre aux marchands d'utiliser notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était presque instantanée : en construisant le site d'un marchand, je réalisais que j'avais besoin d'une fonctionnalité que nous n'avions pas, alors je passais quelques heures à l'implémenter puis je reprenais la construction du site.

Manuel

Il existe une variante plus extrême où vous ne vous contentez pas d'utiliser votre logiciel, mais êtes votre logiciel. Lorsque vous n'avez qu'un petit nombre d'utilisateurs, vous pouvez parfois vous permettre de faire manuellement des choses que vous envisagez d'automatiser plus tard. Cela vous permet de lancer plus rapidement, et lorsque vous finissez par vous automatiser, vous saurez exactement quoi créer parce que vous aurez une mémoire musculaire grâce à ce que vous avez fait vous-même.

Lorsque les composants manuels ressemblent aux yeux de l'utilisateur à un logiciel, cette technique commence à prendre des aspects de blague pratique. Par exemple, la manière dont Stripe a délivré des comptes de marchand " instantanés " à ses premiers utilisateurs était que les fondateurs les avaient manuellement inscrits pour des comptes de marchand traditionnels en coulisses.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au départ. Si vous pouvez identifier une personne ayant un problème à résoudre et que vous pouvez le résoudre manuellement, n’hésitez pas à le faire aussi longtemps que possible, puis automatiser progressivement les goulets d'étranglement. Cela pourrait être un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d'une manière qui n'est pas encore automatique, mais moins effrayant que le cas beaucoup plus courant d'avoir quelque chose d'automatique qui ne résout pas encore les problèmes de quiconque.

Grand

Je devrais mentionner un type de tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas : le Grand Lancement. Je rencontre parfois des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des avions propulsés, et qu'ils réussiront uniquement s'ils sont lancés avec une vitesse initiale suffisante. Ils veulent lancer en même temps dans 8 publications différentes, avec des embargo. Et un mardi, bien sûr, puisqu'ils ont lu quelque part que c'est le meilleur jour pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir à quel point les petits lancements importent peu. Pensez à certaines startups réussies. Combien de leurs lancements vous souvenez-vous ? Tout ce dont vous avez besoin d'un lancement, c'est d'un noyau initial d'utilisateurs. Combien vous réussissez quelques mois plus tard dépendra davantage de votre capacité à rendre ces utilisateurs heureux que du nombre qu'ils représentaient.

Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que les lancements comptent ? Une combinaison de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu'ils construisent est si génial que tout le monde qui en entendra parler s'inscrira immédiatement. De plus, cela impliquerait beaucoup moins de travail si vous pouviez obtenir des utilisateurs simplement en diffusant votre existence, plutôt qu'en les recrutant un par un. Mais même si ce que vous construisez est vraiment génial, obtenir des utilisateurs sera toujours un processus progressif — en partie parce que les choses géniales sont généralement aussi nouvelles, mais surtout parce que les utilisateurs ont d'autres choses dont ils doivent s'occuper.

Les partenariats non plus ne fonctionnent généralement pas. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, mais surtout pas comme moyen de lancer la croissance. C'est une erreur courante parmi les fondateurs inexpérimentés de croire qu'un partenariat avec une grande entreprise sera leur grande occasion. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : cela a demandé beaucoup plus de travail que nous ne nous attendions et nous n'avons pratiquement rien en retour.

Il ne suffit pas de faire quelque chose d'extraordinaire dans un premier temps. Vous devez aussi fournir un effort extraordinaire dans un premier temps. Toute stratégie qui omet l'effort — que ce soit en espérant qu'un grand lancement vous rapportera des utilisateurs, ou un grand partenaire — est ipso facto suspect.

Vecteur

Le besoin de faire quelque chose de laborieux et non scalable pour commencer est si universel qu'il pourrait être bon de ne plus penser aux idées de startup comme des scalaires. Au lieu de cela, nous devrions essayer de les envisager comme des paires : ce que vous allez construire, plus les choses non scalables que vous allez faire initialement pour lancer l'entreprise.

Il pourrait être intéressant de commencer à voir les idées de startup de cette manière, car maintenant qu'il y a deux composants, vous pouvez essayer d'être imaginative à propos du second ainsi que du premier. Mais dans la plupart des cas, le second composant sera ce qu'il est habituellement — recruter des utilisateurs manuellement et leur offrir une expérience remarquablement bonne — et le principal bénéfice de traiter les startups comme des vecteurs rappellera aux fondateurs qu'ils doivent travailler dur dans deux dimensions.

Dans le meilleur des cas, les deux composants du vecteur contribuent à l'ADN de votre entreprise : les choses non scalables que vous devez faire pour démarrer ne sont pas simplement un mal nécessaire, mais changent l'entreprise de manière permanente pour le meilleur. Si vous devez être agressif en matière d'acquisition d'utilisateurs quand vous êtes petit, vous serez probablement toujours agressif lorsque vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre matériel, ou utiliser votre logiciel au nom des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour ravir les utilisateurs lorsque vous n'en avez qu'une poignée, vous continuerez à le faire quand vous en aurez beaucoup.